ESG: จากความทะเยอทะยานสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรมและระบบ – ข้อคิดจากแผนห้าปีฉบับใหม่ของข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ

กรรมการบริหาร คณะกรรมการมาตรฐานความยั่งยืนระดับโลก (GSSB)
สมาชิกกลุ่มทำงานด้านเทคนิค (TWG) ของพิธีสารก๊าซเรือนกระจก
Tomoo Machiba ผู้อำนวยการสถาบันวิจัย Zeroboard

ในช่วงกลางเดือนมกราคม พ.ศ. 2569 องค์การสหประชาชาติได้ออก “ยุทธศาสตร์ พ.ศ. 2569–2563” *1) ซึ่งเป็นแผน กิจกรรม สำหรับระยะเวลาที่เหลืออีก 5 ปีจนถึงกำหนดเส้นตายในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) (รูปที่ 3) ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่รุนแรงขึ้น ความเหลื่อมล้ำที่เพิ่มมากขึ้น และความไม่มั่นคงทางภูมิรัฐศาสตร์ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์การสหประชาชาติและรัฐบาลต่าง ๆ กำลังสูญเสียความสามารถในการเสนอแนวทางแก้ไข ในโลกที่เต็มไปด้วย ปัญหา ที่ซับซ้อนซึ่งไม่มีภาคส่วนใดภาคส่วนหนึ่งสามารถแก้ไขได้เพียงลำพัง ยุทธศาสตร์นี้จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อยืนยันบทบาทที่สำคัญของภาคธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินการ แม้ว่าจะเผชิญกับเสียงวิพากษ์วิจารณ์ที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะในยุโรปและอเมริกาเหนือ แต่ความยั่งยืนและ ESG ก็ได้กลายเป็นปัจจัยการจัดการที่สำคัญอย่างปฏิเสธไม่ได้ ซึ่งส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันและการอยู่รอดของบริษัท บทความนี้จะวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ใหม่นี้และพิจารณาว่าบริษัทญี่ปุ่นควรนำความยั่งยืนไปใช้ในการจัดการอย่างไร ผ่านการเข้าร่วมใน UNGC ควบคู่ไปกับกรอบการเปิดเผยข้อมูลระหว่างประเทศอื่น ๆ

การเติบโตของข้อตกลงระดับโลก

ข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ (United Nations Global Compact) ตั้งอยู่บน "10 หลักการ" (ตารางที่ 1) ครอบคลุม 4 ด้าน ได้แก่ สิทธิมนุษยชน แรงงาน สิ่งแวดล้อม และการต่อต้านการทุจริต รวมถึง "วาระ UN 2030" ซึ่งรวมถึงเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ข้อตกลงนี้เปิดตัวในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2543 ตามคำแนะนำของนายโคฟี อันนัน เลขาธิการสหประชาชาติในขณะนั้น และได้เติบโตขึ้นเป็นหนึ่งในโครงการริเริ่มขององค์กรธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในโลกด้านความยั่งยืน ก่อนหน้านี้ ผู้มีบทบาทหลักในการบรรลุความยั่งยืน ได้แก่ รัฐบาลของประเทศต่างๆ หน่วยงานท้องถิ่น สหภาพแรงงาน และองค์กรพัฒนาเอกชน (NGOs) ที่มีส่วนร่วมในการอภิปรายของสหประชาชาติ อย่างไรก็ตาม ในขณะนั้น ความคาดหวังเริ่มสูงขึ้นสำหรับการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบริษัทข้ามชาติในการแก้ไข ปัญหา สังคม ปัจจุบัน มีบริษัทมากกว่า 23,000 แห่งจากกว่า 160 ประเทศเข้าร่วม โดย กิจกรรม ผ่านศูนย์กลางระดับภูมิภาค 5 แห่ง และเครือข่ายบริษัทระดับชาติกว่า 60 แห่ง *2)

ตารางที่ 1: หลักการสิบประการในสี่ด้านที่ UN Global Compact กำหนดให้บริษัทที่ลงนามต้องปฏิบัติตาม *3)

เครือข่าย Global Compact Network Japan (GCNJ) ซึ่งเป็นเครือข่ายในญี่ปุ่น มีบริษัทและองค์กรสมาชิก 681 แห่ง ณ เดือนมีนาคม 2026 ภายใต้กรอบ "Collective Action 2030" GCNJ ส่งเสริม กิจกรรม ของคณะอนุกรรมการในหัวข้อต่างๆ เช่น การจัดการห่วงโซ่คุณค่า การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและความหลากหลายทางชีวภาพ สภาพการทำงานที่เป็นธรรม สิทธิมนุษยชนและแรงงาน และการต่อต้านการทุจริต เป็นเวลาหลายปีที่ GCNJ สนับสนุนการแปลงความทะเยอทะยานระดับโลกไปสู่การปฏิบัติในระดับท้องถิ่น สร้างเครือข่ายระหว่างบริษัทสมาชิก และสร้างผลกระทบร่วมกัน *3)

“การสื่อสารความคืบหน้า (Communication on Progress - CoP)” ซึ่งบริษัทสมาชิกของ UNGC รายงาน กิจกรรม ของตนเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) โดยอิงตามหลักการ 10 ประการโดยใช้แบบสอบถาม ได้ถูกแปลงเป็นระบบดิจิทัลในปี 2023 และการเปิดเผยข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ รวมถึงการวิเคราะห์ช่องว่างและ การตั้งค่า เป้าหมาย ได้กลายเป็นข้อบังคับ ด้วยการส่งข้อมูลประมาณ 11,000 รายการทั่วโลก ทำให้มีส่วนสำคัญในการปรับปรุงความโปร่งใสขององค์กรและเสริมสร้างความรับผิดชอบในตลาด *4) นอกจากนี้ โครงการ “Forward Faster” ซึ่งเป็นกรอบการทำงานใหม่ที่เรียกร้องให้บริษัทต่างๆ เร่งดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะ 9 ประการในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน ได้เกิดขึ้น และมีบริษัทมากกว่า 1,600 แห่งที่ส่งเสริมพันธสัญญาต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความเสมอภาคทางเพศ และค่าจ้างที่เพียงพอต่อการดำรงชีพ (รูปที่ 1) *5) ปี 2025 ถือเป็นปีสำคัญ: ครบรอบ 80 ปีของการก่อตั้งสหประชาชาติ ครบรอบ 25 ปีของการก่อตั้ง UNGC และเหลือเวลาอีกเพียง 5 ปีเท่านั้นจนกว่าจะบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน

รูปที่ 1: แสดงถึงพันธสัญญาของบริษัทที่เข้าร่วมโครงการต่อเป้าหมายทั้งเก้าประการของการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs)
เว็บไซต์ Forward Faster *5)

ข้อมูลเบื้องต้นและ ภาพรวม ของแผนห้าปี

ยุทธศาสตร์ “ปี 2026-2030” มีเป้าหมายที่จะเชื่อมโยงความมุ่งมั่นด้านความยั่งยืนของบริษัทต่างๆ ไม่ใช่แค่กับพันธสัญญาเท่านั้น แต่ยังรวมถึง “ผลลัพธ์ที่วัดได้และการเปลี่ยนแปลงในระดับระบบ” ด้วย แซนดา โอจัมโบ ผู้ช่วยเลขาธิการสหประชาชาติ ซึ่งต่อมาได้เป็นซีอีโอคนแรกของประเทศในซีกโลกใต้จาก บริษัท โทรคมนาคม Safaricom ของเคนยาในปี 2020 ได้กล่าวถึงที่มาของยุทธศาสตร์ใหม่นี้อย่างกระชับว่า “ในโลกที่มีการตรวจสอบเพิ่มมากขึ้นและความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบนั้นมีความยืดหยุ่น” *6) จากรายงาน “CEO Survey Report 2025” ซึ่งจัดทำโดย UNGC และ Accenture จากซีอีโอประมาณ 2,000 คนของบริษัทที่ลงนามใน 128 ประเทศ พบว่า 88% ของผู้บริหารตอบว่า “กรณีทางธุรกิจ (พื้นฐานสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุน) สำหรับการลงทุนในด้านความยั่งยืนนั้นแข็งแกร่งกว่าเมื่อห้าปีก่อน” ท่ามกลางการแพร่กระจายอย่างรวดเร็วของ AI และการขยายตัวของศูนย์ข้อมูล ซึ่งกำลังเพิ่มแรงกดดันต่อทรัพยากร พลังงาน และน้ำ แม้แต่บริษัทที่ถูกมองว่าไม่ได้ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศก็ยังเร่งลงทุนในด้านประสิทธิภาพและความยืดหยุ่น *7)

ในทางกลับกัน ความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ที่เพิ่มขึ้นจากการรุกรานยูเครนของรัสเซียและการกลับมาของประธานาธิบดีทรัมป์ของสหรัฐฯ กำลังสร้างเงาแห่งความมืดมิดต่อการรับมือกับ ปัญหา ด้านความยั่งยืนต่างๆ และความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) นอกจากภูมิทัศน์ทางการเมืองที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแล้ว ภาวะเงินเฟ้อที่ยืดเยื้อและสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลงไปกำลังสร้างแรงกดดันต่อการบริหารจัดการขององค์กร และในยุโรป การลดความซับซ้อนของนโยบาย Green Deal ผ่าน "แพ็กเกจแบบครอบคลุม" (Omnibus Package) ได้ถูกตัดสินใจเพื่อตอบสนองต่อกระแสต่อต้านนี้ อย่างไรก็ตาม ในด้านสิ่งแวดล้อม ภัยพิบัติทางสภาพอากาศร้ายแรง เช่น คลื่นความร้อนที่ทำลายสถิติ กำลังเกิดขึ้นบ่อยครั้ง ซึ่งเน้นให้เห็นถึงความล่าช้าในมาตรการบรรเทาและปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ สำหรับบริษัทญี่ปุ่น ความเป็นจริงคือ พวกเขากำลังเผชิญกับอุปสรรคในทางปฏิบัติในการส่งเสริมสิทธิมนุษยชนและความรอบคอบด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด และการลด ปริมาณ emission ก๊าซเรือนกระจก (โดยเฉพาะขอบเขตที่ 3) ซึ่งไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง

"ยุทธศาสตร์ปี 2026–2030" ซึ่งจัดทำขึ้นภายใต้บริบทนี้ มุ่งเน้นไปที่พื้นที่สำคัญเชิงกลยุทธ์สามประการดังต่อไปนี้ *1)

1. เสริมศักยภาพให้ธุรกิจสามารถลงมือปฏิบัติได้จริง: บูรณา การตั้งค่า เป้าหมายบนพื้นฐานของหลักฐานและการตรวจสอบสิทธิมนุษยชนอย่างรอบด้านเข้ากับการดำเนินงานของธุรกิจ ผ่านการสนับสนุนทางดิจิทัลที่ปรับให้เหมาะสมกับขนาดและที่ตั้งของแต่ละบริษัท

2. การไกล่เกลี่ยความร่วมมือ: การสร้างกลุ่มพันธมิตรที่นำโดยภาคธุรกิจและประกอบด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย ซึ่งข้ามผ่านตลาดและ อุตสาหกรรม เพื่อแก้ไขอุปสรรคเชิงสถาบัน เช่น ความไม่แน่นอนของนโยบายและการขาดแคลนเงินทุน

3. การพัฒนากรณีทางธุรกิจ: โดยความร่วมมือกับหลักการเพื่อ การศึกษา การจัดการอย่างมีความรับผิดชอบ (PRME) *8) ที่เสนอโดย UNGC ในปี 2550 เราจะพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลที่แสดงให้เห็นว่าการจัดการอย่างมีความรับผิดชอบนำไปสู่การสร้างมูลค่าระยะยาวให้กับบริษัทโดยตรง

นอกจากนี้ แผนดังกล่าวยังมุ่งเน้นการจัดสรรทรัพยากรไปยัง 4 ด้านที่มีผลกระทบสูง ซึ่งความเป็นผู้นำของภาคเอกชนมีความสำคัญอย่างยิ่ง ได้แก่ ① สภาพภูมิอากาศและธรรมชาติ ② งานที่ดีและค่าจ้างที่เพียงพอต่อการดำรงชีพ ③ ความเสมอภาคทางเพศ และ ④ การเงินที่ยั่งยืน และเร่งการเปลี่ยนแปลงผ่านข้อเสนอแนะในระดับซีอีโอและการนำมาตรฐานไปใช้กับซัพพลายเออร์

มีการเน้นย้ำเป็นพิเศษถึงการใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลอย่างเต็มที่และ "แนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล" CoP ที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ได้พัฒนาจากเครื่องมือการรายงานธรรมดาไปสู่แพลตฟอร์มที่ให้การเปิดเผยข้อมูลที่เปรียบเทียบได้ การเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ๆ และข้อมูลเชิงลึกเพื่อช่วยในการตัดสินใจ (รูปที่ 2) สิ่งนี้จะช่วยให้บริษัทต่าง ๆ เข้าใจสถานะของตนเองได้อย่างเป็นกลางและนำเสนอหลักฐานต่อคณะกรรมการบริหารและนักลงทุนว่า "ความยั่งยืนและผลกำไรเป็นสิ่งที่เกื้อหนุนกัน" UNGC สนับสนุนอย่างยิ่งให้บริษัทต่าง ๆ มองการแก้ไข ปัญหา สิ่งแวดล้อมและสังคมไม่ใช่ในฐานะต้นทุน แต่เป็นการ "ลงทุนเชิงกลยุทธ์"

รูปที่ 2: แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับรายงานความคืบหน้าประจำปีของ UNGC (CoP) *9)

การใช้งานร่วมกับกรอบงานระหว่างประเทศอื่นๆ

สิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงความแตกต่างและส่วนที่เสริมกันระหว่างกรอบการเปิดเผยข้อมูลต่างๆ กับกลยุทธ์ใหม่ของ UNGC และ CoP ให้ชัดเจนในที่นี้

มาตรฐานการเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืนระดับสากล (IFRS S1/S2) มาตรฐานของคณะกรรมการมาตรฐานความยั่งยืนแห่งประเทศญี่ปุ่น (SSBJ) และข้อบังคับการเปิดเผยข้อมูลทางกฎหมายในประเทศต่างๆ รวมถึงคำสั่งการรายงานความยั่งยืนขององค์กรในยุโรป (CSRD) ตลอดจนมาตรฐานการเปิดเผยข้อมูลโดยสมัครใจ เช่น มาตรฐาน GRI ล้วนเน้นที่ "วิธีการ" และ "ผลลัพธ์" ของ "ข้อมูลใดควรคำนวณและเปิดเผย และโดยใช้เกณฑ์ใด" สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือหลักที่มุ่งสร้างความโปร่งใสให้กับนักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลายกลุ่ม โดยพิจารณาจากความสำคัญทางการเงินและความสำคัญของผลกระทบ

ในทางกลับกัน หลักการ 10 ข้อ กลยุทธ์ใหม่ และสภาโครงการ (CoPs) ที่เกิดขึ้นจาก UNGC นั้น ให้คุณค่าการจัดการพื้นฐานเกี่ยวกับเหตุผลที่บริษัทควรมีส่วนร่วมในด้านความยั่งยืน และมุ่งเน้นไปที่ "กระบวนการปฏิบัติและการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ" ซึ่งก็คือวิธีการแปลงหลักการเหล่านั้นให้เป็นกระบวนการทางธุรกิจและพฤติกรรมในห่วงโซ่อุปทาน

ดังนั้น สิ่งเหล่านี้ไม่ควรแยกออกจากกัน แต่ควรบูรณาการและใช้ประโยชน์ร่วมกัน บริษัทควรใช้ประโยชน์จากเครือข่ายและเครื่องมือของ UNGC เพื่อ การตั้งค่า เป้าหมายและความทะเยอทะยานของตน และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบอย่างเป็นรูปธรรม (เช่น การดำเนินการร่วมกันและการมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์) ข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมที่สะสมได้ควรได้รับการคำนวณและเปิดเผยอย่างเป็นกลางและแม่นยำตามมาตรฐาน เช่น SSBJ และ GRI และป้อนเข้าสู่แพลตฟอร์ม UNGC CoP เพื่อให้ได้มาตรฐานระดับโลกและดึงดูดนักลงทุน กุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนทั้งแนวปฏิบัตินี้ (UNGC) และการเปิดเผยข้อมูล (IFRS S/SSBJ/GRI/ CSRD) คือการสร้างแพลตฟอร์มการจัดการข้อมูลที่แข็งแกร่งซึ่งสามารถรวบรวมและจัดการข้อมูล ESG จากภายในและภายนอกบริษัทได้อย่างแม่นยำและเป็นศูนย์กลาง

บริษัทญี่ปุ่นจะใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์ใหม่นี้ได้อย่างไร?

ยุทธศาสตร์ "ปี 2026-2030" สามารถใช้เป็นแนวทางสำหรับบริษัทญี่ปุ่นในการนำไปปฏิบัติและปรับเปลี่ยนระบบการจัดการความยั่งยืนของตนได้

ประการแรก สิ่งสำคัญคือต้องใช้ประโยชน์จากฟังก์ชันการเรียนรู้ดิจิทัลและการเปรียบเทียบมาตรฐานของชุมชนปฏิบัติ (CoP) ที่จัดทำโดย UNGC อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อทำความเข้าใจช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันของตนกับมาตรฐานสากลอย่างเป็นกลาง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ ตลอดจนการเปลี่ยนผ่านไปสู่แนวปฏิบัติที่เป็นมิตรต่อธรรมชาติและการเคารพสิทธิมนุษยชนในห่วงโซ่อุปทาน เป็นข้อกำหนดที่สำคัญสำหรับบริษัทญี่ปุ่นในการรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลก

ประการที่สอง สิ่งสำคัญคือต้องก้าวข้ามความคิดริเริ่มของแต่ละบริษัท และเข้าร่วมในกิจกรรมความร่วมมือผ่าน GCNJ ต่อไป GCNJ จะทำงานร่วมกับกลยุทธ์ใหม่ของสำนักงานใหญ่เพื่อเสริมสร้างการสร้างโซลูชันที่เป็นรูปธรรมและ กิจกรรม ของคณะอนุกรรมการโดยอิงจาก 4 ด้านที่มีผลกระทบสูง การร่วมมือกับบริษัทอื่นๆ และการมีส่วนร่วมในการเสนอแนะนโยบายและการกำหนดกฎเกณฑ์ข้ามอุตสาหกรรม จะทำให้สามารถเอาชนะอุปสรรคเชิงสถาบันและ ปัญหา ห่วงโซ่อุปทานที่บริษัทเดียวไม่สามารถแก้ไขได้

ประการที่สาม จำเป็นต้องมีการจัดการข้อมูลขั้นสูงเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของแผนธุรกิจ การคำนวณการ ปริมาณ emission กระจกในขอบเขตที่ 3 อย่างแม่นยำ และการดำเนินการตรวจสอบด้านสิ่งแวดล้อมและสิทธิมนุษยชนกับซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องมีการรวบรวมและจัดการข้อมูลหลักแบบรวมศูนย์ การจัดการและแสดงภาพข้อมูล ESG ที่กระจัดกระจายภายในระบบแบบบูรณาการเป็นหนทางที่สั้นที่สุดในการปฏิบัติตามกฎระเบียบการเปิดเผยข้อมูลที่ซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นและใช้ประโยชน์จากความยั่งยืนในฐานะแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

รูปที่ 3: กลยุทธ์ของ UNGC ก่อนปี 2024-2025 *10) และกลยุทธ์ใหม่ปี 2026-2030 *1)

สร้างความน่าเชื่อถือและขีดความสามารถในการแข่งขันผ่านการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล

ดังที่ CEO O'Jumbo กล่าวไว้ว่า "ธุรกิจที่รับผิดชอบไม่ใช่โครงการเสริม แต่เป็นหัวใจสำคัญของการสร้างมูลค่าในระยะยาวและเศรษฐกิจโลกที่มั่นคงและน่าลงทุนมากขึ้น" *11) ในช่วงเวลาที่ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจเพิ่มสูงขึ้น บริษัทที่ยึดมั่นในหลักการทั้ง 10 ประการ ได้แก่ การสร้างห่วงโซ่อุปทานที่ยืดหยุ่น การขยายการอนุรักษ์พลังงานและพลังงานหมุนเวียนอย่างต่อเนื่อง และการลงทุนในทุนมนุษย์และทุนธรรมชาติ จะเป็นผู้นำในการเติบโตระลอกต่อไป

การ "เปลี่ยนจากความทะเยอทะยานไปสู่การลงมือทำ" และ "การพิสูจน์กรณีทางธุรกิจ" ที่ระบุไว้ในกลยุทธ์นี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย อย่างไรก็ตาม ด้วยการใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลที่แข็งแกร่ง และการผลักดันทั้งการปฏิบัติและการเปิดเผยข้อมูล บริษัทญี่ปุ่นควรจะสามารถสร้างความไว้วางใจและความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคงในตลาดโลกได้ ผมหวังว่าห้าปีข้างหน้า ซึ่งเพิ่งเริ่มต้นขึ้น จะเป็นช่วงเวลาแห่งการพัฒนาที่ยั่งยืนสำหรับทั้งบริษัทและสังคม และมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs)

*1) United Nations Global Compact (UNGC), UN Global Compact Strategy 2026-2030, New York, 2025. https://info.unglobalcompact.org/strategy_260109

*2) UNGC website. https://unglobalcompact.org

*3) เว็บไซต์ Global Compact Network Japan (GCNJ) : https://www.ungcjn.org

*4) UNGC "รายงานสรุปความคืบหน้า (CoP) ปี 2024" (ฉบับภาษาญี่ปุ่น) ปี 2025 https://www.ungcjn.org/activities/topics/detail.php?id=736

*5) UNGC, Forward Faster website. https://forwardfaster.unglobalcompact.org

*6) UNGC, UN Global Compact Strategy 2026-2030 website. https://info.unglobalcompact.org/ungc_strategy ;

*7) GCNJ, "UN Global Compact และ Accenture เผยแพร่รายงานผลสำรวจ CEO ปี 2025," 6 ตุลาคม 2025. https://www.ungcjn.org/activities/topics/detail.php?id=744

*8) UNGC, Principles for Responsible Management Education website. https://www.unprme.org

*9) UNGC, The Communication on Progress website. https://unglobalcompact.org/participation/report/cop ;

*10) UNGC, ยุทธศาสตร์ข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ 2024–2025: การขยายยุทธศาสตร์ระดับโลก, นิวยอร์ก, 2023. https://kss.unglobalcompact.org/what-is-gc/strategy

*11) UNGC, “UN Global Compact เผยกลยุทธ์ปี 2026–2030 เพื่อเปลี่ยนความทะเยอทะยานขององค์กรให้เป็นการปฏิบัติ”, ข่าวประชาสัมพันธ์, 13 มกราคม 2026. https://unglobalcompact.org/news/un-global-compact-unveils-2026-2030-strategy-turn-corporate-ambition-action